回想宏全(9939)過去40多年來的發展經歷，扮演集團核心領導人物的總裁曹世忠表示，這都是經歷一次又一次的轉型，甚至好幾次化危機為轉機的過程，才一點一滴拼鬥出來目前的成果。

「前10年我都是騎摩托車拜訪客戶，從彰化到台北、甚至花蓮、台東，一次出去都是一個禮拜，跑遍全台各地的藥廠，主要是推銷感冒藥水及口服液的包材，」曹世忠回憶起在公司草創初期，騎著機車南北奔波，親自拜訪客戶，才獲得少量試驗性訂單的堅辛過程，也促使他認真踏實、不怕苦的態度，讓客戶更加信任他，他本著服務客戶的精神，洞察客戶需求，從產品僅限於瓶蓋之內墊、吸管，透過提供整合服務，從玻璃瓶、金屬瓶蓋、瓶蓋內墊一次全部推銷給客戶，「第1年業績就做了3000萬，第2年翻倍到6、7000萬，而之後10年，每年成長50%~100%。」他提出數據，說明宏全在他的領導下，在第一個10年便繳出營運快速增長的好成績。

時序進入到第2個10年，台灣包材市場出現了重大變化，當時寶特瓶在市場的反應非常轟動，國內雖然有遠東與新光兩家公司生產，但瓶蓋卻是得仰賴國外進口，因此也讓曹世忠嗅到了商機，於是便投資了近1000萬元購買機器設備，但結果卻是做出來的瓶蓋，沒人願意買。

為了突破國內銷售的困境，曹世忠決定直接鎖定以國際大廠可口可樂作為爭取訂單的目標，積極多次拜訪客戶，「我還沒跟他們做生意前，就常常找各種機會見面，甚至自己跳下來幫忙開車當司機，我的想法是人家願意給你服務，是件光榮的事，」他一語道出自己在業務經營與開發的小撇步。除了努力開拓客戶，並積極提升包裝技術，符合國際標準，經過多次嘗試，突破瓶頸，並解決語言上的隔閡，終於成為國內第一家獲得可口可樂認證的優良供應商。

除了成功的客戶經營策略之外，曹世忠認為，宏全(9939)能夠快速崛起成為台灣最大的飲料包材公司，關鍵就在於貫徹三個執著的理念，就是：最好的產品，最有競爭力的價格，以及最好的服務。

「從做生意的第一天開始，我就認為企業要用最好的東西最有競爭力的價格，才能夠長久經營，」他接著說，因此當取得國際大廠的認證之後，於1991年時不惜砸下3000萬重金，以高出傳統機器設備十倍的價格，從義大利進口最先進、全球只有三套，每天可生產200萬個瓶蓋的機器設備，目的就是為了創造更好的品質，並且利用規模經濟，大幅降低成本，「傳統的機器，會產生25%-27%的邊料，但新的機器邊料只有15%，不僅省下10%的原料成本，連電力、工資、折舊都可以省下來，」他語氣高亢地表示，比別人便宜10%的優勢，就是宏全最後能夠從台灣30幾家同業中，脫穎而出並拉開差距的關鍵。

「我的策略不是鄉村包圍城市，而是一開始就直接挑戰最難的，」曹世忠接著補充，除了公司初期成功開拓出藥廠、各大汽水廠(例如可口可樂、百事可樂、七喜、黑松、蘋果西打)，以及公賣局等客戶供應鏈之外，在公司發展的第二階段，又積極轉往食品飲料業，開發例如塑蓋、標籤、PET瓶、飲料充填代工等新業務，不僅透過深耕技術的經營策略，成功獲得國內最大食品飲料龍頭統一企業的認證，更成為長期合作的夥伴。

此外，透過與國際飲料大廠策略聯盟與專業代工的戰略模式，持續掌握市場主流趨勢以及成長契機，宏全一方面囊括塑膠瓶蓋70%的市佔率，另一方面更在鋁蓋和爪蓋等產品上，席捲80%的市場，一躍成為台灣最大的飲料包材公司。(未完、待續)

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