在管理美國公司的過程，喬山(1736)董事長羅崑泉除了將品牌的行銷開發，全交由當地的專業經理人負責之外，更有一套目標管理與即時獎勵的「海豚理論」，讓這套美國行銷與台灣製造的專業分工模式，更能緊密結合，發揮出更大的效用。

「我管理外國公司的方式，就是用目標管理的原則，每一家公司的總經理簽三年的約，每年營業額要多少，利潤要多少，都訂得清清楚楚，只要能夠達到目標，我就立刻給經理人15%的利潤」他說。

敢給與立刻給的獎勵政策，不但讓美國公司成立第一年就開始賺錢，第二年的營收更從原先的475萬美元直接跳升到1200多萬美元，第三年之後，便累積了足夠的資源與經驗，透過成立新公司的方式，快速地在全球各地，包括法國、西班牙、日本、泰國、義大利、馬來西亞、巴西等地成功複製並開花結果，「喬山在1996年到2006年，快速達到營運巔峰，就是透過這樣管理模式」羅崑泉表示。

換言之，國際化的本質，不僅要做到當地化，更要透過研發團隊在背後的支援，才能滿足全球不同地區的需求，也才能真正達到品牌銷售的目標，「麥當勞在台灣也賣米漢堡，就是為了配合中國人的飲食習慣，」羅崑泉一語點出國際化的精髓。

透過成功的接枝與海豚理論，喬山(1736)的品牌形象快速地提升，2006年不僅榮獲全美前三大健身器材零售商喜愛品牌的榜首，更連續多年蟬聯北美健身車最暢銷品牌的寶座。

然而，一如羅崑泉與生俱來勇於挑戰的個性，喬山(1736)在全球家用健身器材的成功，並未因此滿足而停止成長的企圖，2007年開始，便透過加快連鎖健身俱樂部、國際飯店等商用市場的耕耘，除了適時減緩全球家用市場成長出現停滯的衝擊之外，更成功地跨入到藍海的新市場，再一次地開啟喬山另一次營運高峰期。

一般而言，商用健身器材的市場，由於產品的單價較高，因此品牌廠商進入的門檻也相對較高，然而喬山能夠在商用市場打開知名度，其實與一開始提出創新的產品與服務，有很大的關聯。

羅崑泉回憶說，當時對商用市場開發的經理人，提出要做到3A+1的目標，所謂的3A+1，就是同業有的硬體規格，喬山一定要有之外，還要再多加一個同業沒有的，「當時經理人回饋給我的，是希望跑步時能加入更多互動，讓運動變得更有活力與效率。於是，喬山開始投入研發資源，兩年後推出全球第一台整合居家娛樂裝置、互動式應用軟體和傳統健身器材操控介面－實境體驗(Virtual Active)。透過無線傳輸技術，在運動同時可以和世界六大美景連結，並和家中的電視畫面產生互動式的身歷其境體驗，隨著設定的前進速度，實境影片跟著調整播放速度，視覺感受與身體律動一致。同時當設定好旅程的目的地，跑步機或橢圓機會隨著影片中遭遇的地形、路況變化，將自動調整坡度升降。這套創新互動式設計，又再一次成功引發市場的轟動。

他接著說，除了提供創新的產品之外，目前的喬山之所以能夠打入北美第一大、歐洲前二大的連鎖健身俱樂部的供應鏈，並且站穩西班牙、法國、台灣、大陸與泰國等地市場龍頭的地位，關鍵就在於產品好、服務好、品質穩定，與價格合理等四大優勢，「喬山的產品永遠保持成本比同業低5%的優勢，加上48小時維修服務的保證，自然能夠獲得買家的認同，」羅崑泉語帶自信地陳述。

展望未來，為了強化喬山在全球商用市場的競爭優勢，一方面持續推出結合「雲端概念」的創新產品之外，讓每一台健身器材可以透過即時的監控系統，達到快速維修的訴求之外，另一方面，2012年喬山也購併一家美國重量訓練設備的廠商，讓喬山銷售的產品提升到300多種以上，更滿足商用客戶「one shop stop」的需求。

「下個目標，是希望在不違反經營理念與文化下，找到一個產業規模可達千億以上的領域，因此選擇投入健康維護，這個部分應該就交由我兒子全權負責了」羅崑泉最後點出未來新事業與第二代接班的規畫，期許能再開創喬山下一個40年的成長故事。

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孫慶龍

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